信贷组织架构与管理模式调整方案

一、指导思想

按照落实整合信贷人力资源，做实市场营销，提升服务效率，增强风险防控，结合本行现有的信贷管理模式及人员状况，市场拓展需要，对信贷组织架构和管理模式进行优化调整。

二、基本原则

坚持两个不变的原则，即小微客户服务部的职能不变，基层支行的经营主体职责不变。

三、组织架构

（一）按照部门管理精细、指导精准的要求进行部门调整，确定职责。

（1）将业务拓展部分设，分别成立公司金融部和普惠金融部，其中公司金融部负责500万元以上公司和个人贷款的营销和服务，条线实行对公司客户经理的管理、指导、培训和考核；普惠金融部负责500万元（含）以下全方位的普惠金融业务的开展，条线实行对普惠客户经理的管理、指导、培训和考核。

（2）成立授信管理部，主要负责授信业务的开展和信贷风险业务的管理。

（3）信贷管理部主要负责用信业务的开展、信贷电子化建设、信贷基础管理、贷后管理工作和信贷内勤队伍建设。

（4）成立合规、风险管理部，承担全行合规和全面风险管理。

（二）各小微部区域内根据500万以上贷款业务量配备公司客户经理，三、四和五部根据业务量配备的客户经理可以达到每个建制镇支行由一名公司客户经理服务，同时实行建制镇驻点服务，城区根据业务量配备公司客户经理，实行集中办公。总计配备16名公司客户经理。

（三）各基层支行根据实际需要配备普惠客户经理，服务区域内500万元（含）以下的全部个人和公司类贷款。基本达到镇区网点和业务量较大的网点配备3名普惠客户经理，非镇区网点和业务量较小的网点配备2名普惠客户经理，总计配备76名普惠客户经理。

（四）总行成立的汽车制造、化纤无纺、机械制造、建筑与房地产、船舶制造五个行业服务组按照矩阵式管理的原则，由公司金融部统一组织安排每年参与一次对单户500万元以上行业内贷款的贷前调查或贷后检查，每半年根据行业发展情况撰写行业调研分析报告提交行长室，为行业准入和营销工作提供决策依据。

（五）小微部风险经理负责对区域内信贷风险的全面审查，贷后风险管理的指导和督查。营销经理负责区域内市场的调研，协助支行开展营销方案的策划和产品的创新，负责参与由小微部总经理根据需要安排对区域内贷款的贷前调查。

四、管理模式

（一）按金额划分客户每年调整一次，年末根据客户的授信额度进行管户的调整，绩效根据被调整客户当年的日均贷款余额作为调整基数。

（二）以小微部牵头，统一组织开展区域内的普惠金服工程，全面落实五年规划的实施方案和三年目标的推进计划，包括但不限于阳光信贷授信业务，集中组织入户验证，由风险经理批量审查，小微部批量审批。

（三）取消支行的授信审批权限。

（四）每个网点配备1名信贷内勤，信贷内勤根据柜面业务淡旺季情况可实行弹性工作制，主要工作考核是全面做好信贷服务保障、辅助工作。

（五）人员管理和考核

1、公司和普惠客户经理分别实行等级化管理，由低到高分一至五级的五个等级，按等级享有不同的权限和待遇。

2、公司客户经理实行竞聘上岗，在现有客户经理中根据业绩和业务能力进行公开选拔。

3、支行行长、微贷部总经理、小微部总经理、总行公司和普惠金融部总经理均明确可担任高级客户经理。

4、公司金融部负责对公司客户经理的业务技能和营销的培训、指导；普惠金融部负责对普惠客户经理普惠金服业务全方位开展的培训、指导。

5、公司客户经理的编制在所属区域的小微部，由小微部进行统一管理，开展信贷服务、营销和统筹考核。普惠客户经理的编制在支行，由支行负责统一管理和考核。

6、绩效考核：业务量绩效全部计算到支行，普惠客户经理由所在支行进行绩效的平衡计分考核；公司客户经理根据服务支行的目标营销绩效完成情况分别考核计算单个支行的产品绩效，统一汇总到小微部，由小微部根据相关维度进行统筹和平衡计分考核，年终经营目标绩效根据服务支行的绩效平均计算。

7、信贷内勤作为信贷业务开展的保障、辅助，全方位掌握信贷相关制度和流程。总行通过强化培训，指导，将信贷内勤岗位的部分人员作为后备客户经理进行培养。

五、流程操作

（一）授权区分

1、取消支行的授信审批授权，只给予用信的审批授权。

2、一级独立审批人负责300万元（含）贷款的授信审批。

3、二级独立审批人负责300-500万元（含）基础授信贷款授信审批。

4、三级独立审批人负责300-500万元临时授信贷款和500万元以上贷款授信审批，审批同意后报行长和董事长行使一票否决权。

5、支行用信权限设定